La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras” subyacentes a los actos. El propósito de los arquetipos sistémicos, tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales.
LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO
AUTOSOSTENIDO
La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Si miramos con atención, también veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compañía o de la industria, en la “calidad”. Las pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. Los clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad.
miércoles, 18 de octubre de 2017
Capitulo 6 "Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos"
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la re-alimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición. Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos
Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.
Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y “manejar las cosas” ante el primer indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea.
Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
A menudo, en estas estructuras hay también un proceso reforzador creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental; por ejemplo, los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud.
Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad o para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.
Si la re-alimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición. Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos
Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.
Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y “manejar las cosas” ante el primer indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea.
Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
A menudo, en estas estructuras hay también un proceso reforzador creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental; por ejemplo, los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud.
Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad o para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.
Capitulo 5 "Un cambio de enfoque"
VER EL MUNDO DE NUEVO
Por alguna razón a todos nos gusta ver la totalidad de las cosas ya sea una flor a una persona etc. aveces tratase de una empresa u organización donde incorporamos el pensamiento sistematico. Retomando la segunda guerra mundial cuando estados unidos y la union sovietica estaban conflicto, los tipos de respuestas que tenían sobre amenazas era sobre la carrera armamentista; lo que pasaba es que si estados unidos creaba 100 bombas nucleares, la unión soviética también aumentaba su arsenal, y ese efecto se seguía repitiendo, el punto es que teniendo ambos países tantos analistas sistemáticos nunca pudieron aplicar un pensamiento sistemático para actuar ante esa situación de manera diferente y salir del ilógico juego de la carrera armamentista.
la esencia del pensamiento sistemático radica en un cambio de enfoque:
Por alguna razón a todos nos gusta ver la totalidad de las cosas ya sea una flor a una persona etc. aveces tratase de una empresa u organización donde incorporamos el pensamiento sistematico. Retomando la segunda guerra mundial cuando estados unidos y la union sovietica estaban conflicto, los tipos de respuestas que tenían sobre amenazas era sobre la carrera armamentista; lo que pasaba es que si estados unidos creaba 100 bombas nucleares, la unión soviética también aumentaba su arsenal, y ese efecto se seguía repitiendo, el punto es que teniendo ambos países tantos analistas sistemáticos nunca pudieron aplicar un pensamiento sistemático para actuar ante esa situación de manera diferente y salir del ilógico juego de la carrera armamentista.
la esencia del pensamiento sistemático radica en un cambio de enfoque:
- ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de la causa-efecto.
- ver procesos de cambio en vez de instantáneas.
CÍRCULOS DE CASUALIDAD
Todos las situación están vistas en un sistema circular, pero nosotros las vemos en forma lineal, como lo que pasa cuando llenamos un vaso con agua lo miramos de forma tan simple que lo consideramos una forma lineal, pero en realidad tiene su propio sistema circular, ya que cuenta con fluidez del agua, altura del agua, brecha deseada y monitoreo del nivel lo cual esta bajo un control.
CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO REFORZADOR
Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de un producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo:
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el círculo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos ventas.
CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO COMPENSADOR
Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja.
Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora. Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:
Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja.
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.
El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales como balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensación continua operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.
CÓMO LEER UNA DEMORA
Proceso compensador con demora: una ducha lenta.
Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de re-alimentación del "grifo", pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales representan la demora.
Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos o años durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo del agua." o bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia.
CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO REFORZADOR
Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de un producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo:
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el círculo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos ventas.
CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO COMPENSADOR
Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja.
Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora. Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:
Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja.
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.
El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales como balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensación continua operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.
CÓMO LEER UNA DEMORA
Proceso compensador con demora: una ducha lenta.
Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de re-alimentación del "grifo", pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales representan la demora.
Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos o años durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo del agua." o bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia.
miércoles, 27 de septiembre de 2017
Capitulo 4.- Las leyes de la quinta disciplina.
1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer.
Siempre hay que detenerse un poco a analizar la situación y actuar consciente de los efectos de las acciones a tomas.
2.- Cuanto mas se presiona más presiona el sistema.
Esta muy bien trabajar solo lo necesario y no más de los que se debe, ya que de tal modo ´puedes ser victimas del sistema y de ahí nace la retroalimentación compensadora, la cual implica beneficios a corto plazo y prejuicios a largo plazo.
3.- La conducta mejora antes de empeorar.
Habla del bajo apalancamiento y de como solo logra soluciones a corto plazo como lo son: quitar el hambre, cosas que solo son momentáneas, pero se busca no solo curar síntomas, porque regresaran y probablemente con mas fuerza, dejandole la bolita al siguiente.
4.- El camino fácil lleva al mismo lugar.
Narra la historia de una persona que se le caen las llaves pero las esta buscando en otro lugar indicando que allá donde se extraviaron no esta iluminado. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas, pero hay circunstancias en las que hay que buscar en la oscuridad.
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad.
Nos ilustra con el ejemplo de cuando se ingiere alcohol para elevar el autoestima y quitar el estrés pero esos síntomas regresaran y mas contundentes, esos métodos no solo son ineficaces si no también adictivas, de tal modo que antes de realizar algo hay que pensar en los efectos cuando optamos por realizar algo.
6.- los más rápido es lo mas lento.
Se recomienda manejar de manera optima el crecimiento de la empresa ya que los crecimientos rápidos suelen ser como un cáncer, la empresa se satura por la alta demanda hasta que llega a un punto de estancamiento como lo que paso en la fabrica de los enamorados. Por eso la observación, asi también el efecto del no saber o saber poco, e intentar poder ver desde otra perspectivas las situaciones.
7.- La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
Primer paso olvidar que causa y efecto estan proximos en espacio-tiempo. Un ejemplo de efecto podria ser: el hambre el desempleo y la causa es la responsable de los sintomas. cuando hay problemas en la organizacion, en el area de ventas, creemos que el problema surge de ese lugar, cuando podria ser que no se generan ventas por efecto de alguan otra area como calidad.
8.- Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
El pensamiento sistematico lo denominan las nueva ciencia del desconsuelo, porque enseña que las soluciones mas obvias no enseñan nada. Por otro lado nos indica que un pequeño apalancamiento bien focalizado, puede lograr un resultado significativo y duradero. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio a largo plazo y no en instantaneos
9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
Habla de calidad versus costos, pero se dice que si se emplea el pensamiento sistemático en esta situación ambas metas se pueden llevar de la mano. Posiblemente tarde años pero al final se lograra tomándose como una meta a largo plazo.
10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.
Tres ciegos analizan a un elefante por medio del tacto y cada uno de ellos lo describe de manera correcta pero diferente ya que cada uno toca o analiza diferente parte del elefante. Esta especulacion es comparada con los elementos o departamentos de la organizacion como lo son manufactura, marketing e investigacion, ya que ven el problema de manera correcta pero no ven la interaccion entre las demas areas y ahi es donde surge que el elefante al ser dividido no se transforma en dos elefantes pequeños.
11.- No ha culpa.
Tendemos a culpar a factores de cualquier tipo. Cuando nuestra cura radica en nuestros enemigos. El pensamiento sistemático ayuda a resolver o localizar estos problemas.
Siempre hay que detenerse un poco a analizar la situación y actuar consciente de los efectos de las acciones a tomas.
2.- Cuanto mas se presiona más presiona el sistema.
Esta muy bien trabajar solo lo necesario y no más de los que se debe, ya que de tal modo ´puedes ser victimas del sistema y de ahí nace la retroalimentación compensadora, la cual implica beneficios a corto plazo y prejuicios a largo plazo.
3.- La conducta mejora antes de empeorar.
Habla del bajo apalancamiento y de como solo logra soluciones a corto plazo como lo son: quitar el hambre, cosas que solo son momentáneas, pero se busca no solo curar síntomas, porque regresaran y probablemente con mas fuerza, dejandole la bolita al siguiente.
4.- El camino fácil lleva al mismo lugar.
Narra la historia de una persona que se le caen las llaves pero las esta buscando en otro lugar indicando que allá donde se extraviaron no esta iluminado. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas, pero hay circunstancias en las que hay que buscar en la oscuridad.
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad.
Nos ilustra con el ejemplo de cuando se ingiere alcohol para elevar el autoestima y quitar el estrés pero esos síntomas regresaran y mas contundentes, esos métodos no solo son ineficaces si no también adictivas, de tal modo que antes de realizar algo hay que pensar en los efectos cuando optamos por realizar algo.
6.- los más rápido es lo mas lento.
Se recomienda manejar de manera optima el crecimiento de la empresa ya que los crecimientos rápidos suelen ser como un cáncer, la empresa se satura por la alta demanda hasta que llega a un punto de estancamiento como lo que paso en la fabrica de los enamorados. Por eso la observación, asi también el efecto del no saber o saber poco, e intentar poder ver desde otra perspectivas las situaciones.
7.- La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
Primer paso olvidar que causa y efecto estan proximos en espacio-tiempo. Un ejemplo de efecto podria ser: el hambre el desempleo y la causa es la responsable de los sintomas. cuando hay problemas en la organizacion, en el area de ventas, creemos que el problema surge de ese lugar, cuando podria ser que no se generan ventas por efecto de alguan otra area como calidad.
8.- Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
El pensamiento sistematico lo denominan las nueva ciencia del desconsuelo, porque enseña que las soluciones mas obvias no enseñan nada. Por otro lado nos indica que un pequeño apalancamiento bien focalizado, puede lograr un resultado significativo y duradero. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio a largo plazo y no en instantaneos
9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
Habla de calidad versus costos, pero se dice que si se emplea el pensamiento sistemático en esta situación ambas metas se pueden llevar de la mano. Posiblemente tarde años pero al final se lograra tomándose como una meta a largo plazo.
10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.
Tres ciegos analizan a un elefante por medio del tacto y cada uno de ellos lo describe de manera correcta pero diferente ya que cada uno toca o analiza diferente parte del elefante. Esta especulacion es comparada con los elementos o departamentos de la organizacion como lo son manufactura, marketing e investigacion, ya que ven el problema de manera correcta pero no ven la interaccion entre las demas areas y ahi es donde surge que el elefante al ser dividido no se transforma en dos elefantes pequeños.
11.- No ha culpa.
Tendemos a culpar a factores de cualquier tipo. Cuando nuestra cura radica en nuestros enemigos. El pensamiento sistemático ayuda a resolver o localizar estos problemas.
sábado, 9 de septiembre de 2017
Capitulo #3 "prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro pensamiento".
Nos sumerge en un experimento de una empresa cervecera y nos muestra como los problemas se originan en modo básicos de pensamiento e interpretación más que en peculiaridades de la estructura y políticas de la organización.
El minoristas.
Hay un minorista que cuenta con un deposito. Su principal producto es la cerveza y cualquier otro producto pero el producto angular es la cerveza. De un momento a otro empieza a tener demanda en una marca de cerveza de la región, en las primeras semanas no se vendia tanto, en un lapso de tiempo las ventas suben un poco mas, por lo tanto el encargado en su siguiente pedido encarga un poco mas a la fabrica, pero los pedidos tardaban alrededor de 4 semanas en llegar, las ventas subieron tanto que en cuanto llegaba la mercancia se le terminaba, se le exigia mas a la fabrica, pero no alcanzaba a cubir su pedido.
Despues de varias semanas los pedidos por parte de los minoristas superaban por mucho lo que el mayorista recibia en las entregas. Hasta que llego el punto donde los clientes dejaron de procurar la cerveza por el incumplimiento de tener lo solicitado a tiempo.Cuando la fabrica logro poder sacar los pedidos al mayorista se le lleno el inventario, por todos los pedidos que habia realizados semana tras semana, los clientes ya no realizaban los pedidos que antes hacian. Asi que el mayorista quedo con un inventario saturado de cerveza. El productor, distribuidor y minoristas fueron afectados por tal estructura, Esto creo una cadena de problemas, todos se afectan y tienen perdidas.
"Lecciones del juego de la cerveza"
- La estructura influye sobre la conducta.
- La estructura de los sistemas humanos es sutil.
- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar.
El anterior juego de la cerveza no es cosa nueva, siempre ha existido, en los 5 continentes, en diferentes personas y organizaciones. Pero ahi es donde entra el efecto de las estructuras. Es casi imposible atender tal detonacion de ventas ya que no se tiene preparado el personal o no se cuenta con los recursos necesarios, pero toda a cadena de suministros tiene un fallo fatal desde el provedor del provedor hasta el consumidor final.
La estructura influye sobre la conducta.
Al trabajar en algun lugar tendemos a ser iguales a los demás individuos, de tal modo que al ser diferentes, lograremos tener mas posibilidades de encontrar una o varias soluciones para un problema.
Se nos explica como la estructura a influido a lo largo de la historia y me da por entendido que para que todo fluya tiene que haber un equilibrio en todo, todos trabajando en un mismo son.
Al referirme a la estructura no hablo de algo fisico, tampoco me refiero a la empreza si no a todos los factores que afectan a la organizacion: medio ambiente, poblacion, recursos ect. Para demostrar que la estructura afecta, se desribe un experimento que consistio en colocar a unos alumnos en una carcel, unos jugarian el papel de presos y otros de guardias.
Resultado: El experimento se termino prematuramente varias personas afectados ya que en pocos dias el sistema colapso. De modo que entra en juego la estructura de la situacion.
Redefiniendo el margen de la influencia: como mejoras nuestro desempeño en el juego de la cerveza.
Lo mas eficaz para afrontar el experimiento del juego de la cerveza hubiese sido que se aumentara los pedidos parcialmente, seguido pedidos normales, cuando la fabricara lograra traer el encargo fuerte subir la cantidad de producto a solicitar, de tal modo no se alcanzaria a cubrir todos los clientes pero no provocarias un colapso y los beneficiados serian todos los jugadores con el simple hecho de la "no estrategia".
Asi tambien que todo el sistema se encuentre en comunicación para un mejor manejo del sistema.
Los problemas de aprendizaje y nuestro pensar.
Este ultimo punto hace referencia al capitulo anterior donde se hala del tema de la pro-actividad y su lado negativo, que en el caso del juego de la cerveza así fue, como también influye la no comunicación en el sistema en general.
Un punto que me llama mucho la atención es que se sugiere eliminar al intermediario para que la fabrica surta al minorista directamente y tener un mejor control.
Entonces afuera el pensamiento factico y adelante con el pensamiento generativo.
domingo, 3 de septiembre de 2017
Capitulo 2 "¿Su organizacion tiene problemas?"
Nos introduce al tema hablando de la mortalidad o la longevidad de las empresas ejemplificando con sucesos ocurridos anteriormente y eso es debido a la falta de aprendizaje para eliminar problemas por lo cual se recomienda identificar las 7 barreras para el aprendizaje.
1.- "Yo soy mi puesto"
Las personas no deben de tomar su trabajo como si fuera lo único que pueden hacer, ya que si en determinado momento se llega a perder el empleo, pueden quedar desempleados al ver que ellos no pueden hacer algo diferente de lo que se acostumbraron a hacer.
Otro punto es la comunicación o la interacción entre los elementos de la empresa, debe estar presente en todo momento ya que al trabajar en sintonia se puede tener un desempeño eficiente.
2.- "El enemigo externo"
cuando nos equivocamos solemos culpar a otros factores, tal como se hace en la industria, donde marketing culpa a manufactura, manufactura a ingenieros y los ingenieros a manufactura y nadie es capaz de tomar la bolita. Pero eso no termina ahí en algunos casos se culpan a los clientes o la competencia cuando en realidad es la falta de aprendizaje lo que te lleva a eso.
3.- La ilusión de hacerse cargo.
La pro-actividad es buena por lo regular, pero generalmente es reactivo de algo negativo, ya que uno quieres hacer todo, pero hay momento que debemos dejar que otras personas se hagan cargo.
4.- La fijación de los hechos.
Le prestamos mas interés a la noticia que a lo que provoca que ocurra tal hecho, sabemos que es lo correcto mas no actuamos como deberíamos ya que seguimos el ejemplo de los demás, nos justificamos diciendo "él también lo hace".
5.- La parábola de la rana hervida.
Nos narra una historia de como esos pequeños problemas no se toman en cuenta hasta que de poco en poco se vuelve en un gran problema en el cual ya no es tan fácil salir o tal vez imposible.
6.- La ilusión de que "se aprende con la experiencia"
La experiencia es un potente medio de aprendizaje pero las personas asi, se estancan y no están a la vanguardia y por lo general toman decisiones a la ligera. Siendo así las circunstancias mas criticas tienen repercusiones en toda la empresa y se puede extender por todo el sistema y afectar durante años.
7.- El mito del equipo administrativo
Es un grupo de personas que se junta o son elegidos, los cuales tiene como funcion solucionar problemas, el grupo se conforma por managers experimentados. En los problemas comunes tienen buenos resultados pero en los complejos se pasman por la incertidumbre de tener un mal resultado.
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
Nos narran historias donde se hicieron presentes problemas como: "la rana hervida" o "yo soy mi puesto" los sucesos son de la historia mundial y de como por falta de aprendizaje calleron en un olla. El autor sugiere que para él el antídoto de esos problemas son las cinco disciplinas, pero los problemas deben ser analizados y profundizados.
1.- "Yo soy mi puesto"
Las personas no deben de tomar su trabajo como si fuera lo único que pueden hacer, ya que si en determinado momento se llega a perder el empleo, pueden quedar desempleados al ver que ellos no pueden hacer algo diferente de lo que se acostumbraron a hacer.
Otro punto es la comunicación o la interacción entre los elementos de la empresa, debe estar presente en todo momento ya que al trabajar en sintonia se puede tener un desempeño eficiente.
2.- "El enemigo externo"
cuando nos equivocamos solemos culpar a otros factores, tal como se hace en la industria, donde marketing culpa a manufactura, manufactura a ingenieros y los ingenieros a manufactura y nadie es capaz de tomar la bolita. Pero eso no termina ahí en algunos casos se culpan a los clientes o la competencia cuando en realidad es la falta de aprendizaje lo que te lleva a eso.
3.- La ilusión de hacerse cargo.
La pro-actividad es buena por lo regular, pero generalmente es reactivo de algo negativo, ya que uno quieres hacer todo, pero hay momento que debemos dejar que otras personas se hagan cargo.
4.- La fijación de los hechos.
Le prestamos mas interés a la noticia que a lo que provoca que ocurra tal hecho, sabemos que es lo correcto mas no actuamos como deberíamos ya que seguimos el ejemplo de los demás, nos justificamos diciendo "él también lo hace".
5.- La parábola de la rana hervida.
Nos narra una historia de como esos pequeños problemas no se toman en cuenta hasta que de poco en poco se vuelve en un gran problema en el cual ya no es tan fácil salir o tal vez imposible.
6.- La ilusión de que "se aprende con la experiencia"
La experiencia es un potente medio de aprendizaje pero las personas asi, se estancan y no están a la vanguardia y por lo general toman decisiones a la ligera. Siendo así las circunstancias mas criticas tienen repercusiones en toda la empresa y se puede extender por todo el sistema y afectar durante años.
7.- El mito del equipo administrativo
Es un grupo de personas que se junta o son elegidos, los cuales tiene como funcion solucionar problemas, el grupo se conforma por managers experimentados. En los problemas comunes tienen buenos resultados pero en los complejos se pasman por la incertidumbre de tener un mal resultado.
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
Nos narran historias donde se hicieron presentes problemas como: "la rana hervida" o "yo soy mi puesto" los sucesos son de la historia mundial y de como por falta de aprendizaje calleron en un olla. El autor sugiere que para él el antídoto de esos problemas son las cinco disciplinas, pero los problemas deben ser analizados y profundizados.
domingo, 27 de agosto de 2017
Capitulos 1 "denme una palanca para mover al mundo"
Desde que estamos pequeños nos enseñan a solucionar problemas, pero se comete comúnmente el error de separar un objeto y después ensamblarlo de nuevo pero resulta ser que ya no es lo mismo.
se habla de la empresa inteligente o mejor dicho organización inteligente ya que antes se trabaja para producir pero ahora se busca pensar para poder tener una mejor organización, con el eslogan aprendiendo a aprender. De tal modo que nos ayude a hacer una organización en una misma osease un equipo.
Disciplinas de la organización inteligente.
Ee compar la empresa con algunas invenciones como lo fue, el avión el móvil digital, ya que fueron inventadas y después mejoras o mejor dicho innovadas.
Tal cual esta pasando con las organizaciones inteligentes. porque la organización existe desde hace mucho pero esta en proceso de innovación. se presume que lograr una innovación y llevarla en practica lleva un lapso de 30 años y eso se debe a la incertidumbre que existe al invertir.
Pensamiento sistemático.
Da a entender que todos los elementos deben interactuar entre si entre si para lograr un fin y no solo aplica en los ciclos de la naturaleza si no en una empresa ya que toda acción afecta a la organización así como también se puede beneficiar.
Dominio personal.
Es la disciplina que permite ver nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver realidad objetivamente. Las empresas desperdician a los nuevos integrante que llegan rebosantes de energía, de tal modo que los vuelven ordinarios trabajadores asi que no existe la interacción individuo y organización.
Modelos mentales.
El modelo mental es aquella manera de como piensas o actúas ante una situación. Que va desde lo que piensas de los demás y creas modelos de esa persona solo por como viste etc. y así también te afecta mucho el que dirán de ti.
Construcción de una visión compartida.
La empresa a logrado tanto con una visión individual y para lograr una mejor empresa debemos lograr que esas ideas sean compartidas para poder involucrar a la organización y no hacer que solo obedezcan ordenes.
Aprendizaje en equipo.
el formar un equipo es para elevar el coeficiente intelectual de tal modo que sea una unidad mejor que una individualidad, pero se necesita un acoplamiento como se logra en los equipos deportivos, donde el dialogo sea la principal herramienta, de tal modo que aprendan los unos de los otros.
La quinta disciplina.
El pensamiento sistemático es la quinta disciplina porque integra a las demás disciplinas pero asi también esta misma ocupa de las demás para llevarse acabo.
Metanoia. Un cambio de enfoque.
Las personas aveces sienten no pertenecer a un proyecto, se les pregunta que siente, y ellos reponden es mucho para mi, expresando gran incertidumbre ahi es cuando entra la metanoia y como en el titulo dice es un cambio de enfoque otra manera de pensar, de aprender cosas nuevas y tener un mejor desenvolvimiento en la organización. Y no se busca que te graves todo solo que seas constante en aprender y constituir a la organizacion inteligente ayudar que la empresa entre en una mejora continua.
Disciplinas de la organización inteligente.
Ee compar la empresa con algunas invenciones como lo fue, el avión el móvil digital, ya que fueron inventadas y después mejoras o mejor dicho innovadas.
Tal cual esta pasando con las organizaciones inteligentes. porque la organización existe desde hace mucho pero esta en proceso de innovación. se presume que lograr una innovación y llevarla en practica lleva un lapso de 30 años y eso se debe a la incertidumbre que existe al invertir.
Pensamiento sistemático.
Da a entender que todos los elementos deben interactuar entre si entre si para lograr un fin y no solo aplica en los ciclos de la naturaleza si no en una empresa ya que toda acción afecta a la organización así como también se puede beneficiar.
Dominio personal.
Es la disciplina que permite ver nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver realidad objetivamente. Las empresas desperdician a los nuevos integrante que llegan rebosantes de energía, de tal modo que los vuelven ordinarios trabajadores asi que no existe la interacción individuo y organización.
Modelos mentales.
El modelo mental es aquella manera de como piensas o actúas ante una situación. Que va desde lo que piensas de los demás y creas modelos de esa persona solo por como viste etc. y así también te afecta mucho el que dirán de ti.
Construcción de una visión compartida.
La empresa a logrado tanto con una visión individual y para lograr una mejor empresa debemos lograr que esas ideas sean compartidas para poder involucrar a la organización y no hacer que solo obedezcan ordenes.
Aprendizaje en equipo.
el formar un equipo es para elevar el coeficiente intelectual de tal modo que sea una unidad mejor que una individualidad, pero se necesita un acoplamiento como se logra en los equipos deportivos, donde el dialogo sea la principal herramienta, de tal modo que aprendan los unos de los otros.
La quinta disciplina.
El pensamiento sistemático es la quinta disciplina porque integra a las demás disciplinas pero asi también esta misma ocupa de las demás para llevarse acabo.
Metanoia. Un cambio de enfoque.
Las personas aveces sienten no pertenecer a un proyecto, se les pregunta que siente, y ellos reponden es mucho para mi, expresando gran incertidumbre ahi es cuando entra la metanoia y como en el titulo dice es un cambio de enfoque otra manera de pensar, de aprender cosas nuevas y tener un mejor desenvolvimiento en la organización. Y no se busca que te graves todo solo que seas constante en aprender y constituir a la organizacion inteligente ayudar que la empresa entre en una mejora continua.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)