Capitulo 11 "Visión compartida"

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.
Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.

Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.

Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.

Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:

Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.
Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon
Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más.

Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?
Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal.

En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso  Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos.
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos:; hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.
Sugerencias para alistarse
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:
• No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
• Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.
• No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.
Ideas rectoras
Responden a tres preguntas:
¿Qué?
La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.
¿Por qué?
Es el propósito o la misión. El porque de la existencia de una organización.
¿Cómo?
Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.
Visión positiva y negativa

Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor  y la aspiración  El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.

Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea, pero las mismas adolecen de varios aspectos:
• La energía se concentra en impedir lo que no deseamos.
• Esconden un mensaje de impotencia.
• Logran convocatoria por un corto plazo.

El proceso visionario
Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso.

Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.

Capitulo 10 "Modelos mentales"

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.
Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.
Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero.

Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”. La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.
Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.

Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.